編者按：
從5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)后，就陷入了質(zhì)疑和期待的目光中，聯(lián)想上下也陷入了沉默。
直到2005年8月10日財報的出爐，聯(lián)想人懸了幾個月的心才安然回落。
于是，就有了柳傳志首次披露聯(lián)想收購IBM PC的決策內(nèi)幕，聯(lián)想首席營銷官蒂帕克。阿德
瓦尼詳解新聯(lián)想100日的甜蜜法則。
從中，你可以獲悉在這100天內(nèi)，新聯(lián)想內(nèi)部發(fā)生了什么？成功的秘密何在？未來，新聯(lián)想能否將這股勢頭持續(xù)保持下去？
我們做這個事情（收購IBM的PC部門）絕不是為讓世界轟動。這個企業(yè)是我們的命，我們要靠它吃飯，所以會把很多問題想得清楚又清楚。
8月9日，聯(lián)想公布了一份不錯的成績單：將IBM
PC首次計入公司業(yè)績后，聯(lián)想集團(tuán)2005財年第一季度實(shí)現(xiàn)凈利潤3.57億港元，同比增長6%，集團(tuán)營業(yè)額比去年同期增長234%，達(dá)196億港元。
20多天之后，在清華大學(xué)舉辦的首屆亞太管理學(xué)院聯(lián)合會年會上，聯(lián)想控股董事局主席柳傳志出現(xiàn)在90多位中外管理學(xué)院院長面前，詳細(xì)披露決定收購的幕后故事。以下是柳傳志演講的主要內(nèi)容。
利益權(quán)衡
去年12月8日，聯(lián)想宣布并購IBM
PC事業(yè)部，這件事引起了全球相當(dāng)大的關(guān)注和反響。據(jù)我當(dāng)時了解，對并購不看好的占絕大多數(shù)，中國的IT界、經(jīng)濟(jì)界的朋友對我們的勇氣給予了足夠的肯定，但是對于結(jié)果基本持懷疑態(tài)度。
聯(lián)想不少骨干員工分散在世界各地有名的商學(xué)院學(xué)習(xí)，我問他們，你們的教授怎么看這件事？他們回答，多數(shù)都是不看好。我很理解這樣的答案，因為在全球并購中成功的也就占25%～35%，更何況一個來自中國這樣的第三世界國家的企業(yè)去并購代表美國精神的IBM.
我又問這些員工，你們參加MBA的班上，教授們談他們不看好的理由是什么？聽了很多答案之后，我就放心多了，基本上他們所有的擔(dān)心都沒有超過當(dāng)初我們思考的范圍。我們做這個事情絕不是為讓世界轟動。這個企業(yè)是我們的命，我們要靠它吃飯，所以會把很多問題想得清楚又清楚。
第一個問題就是IBM為什么要出賣這塊業(yè)務(wù)。
上世紀(jì)八十年代以前，IBM是個軟硬件全都自己設(shè)計和制造的企業(yè)。到了九十年代，開始調(diào)整戰(zhàn)略，逐漸想把自己變成一個軟件、服務(wù)型企業(yè)。因此IBM連續(xù)出售了他們的生產(chǎn)制造部門，包括大容量硬盤、打印機(jī)等幾大塊業(yè)務(wù)。
1984年我開始辦企業(yè)的時候，IBM的營業(yè)額就是800多億美元，到了現(xiàn)在IBM的營業(yè)額是900多億美元，但是他們的毛利潤率、凈利潤率都有了非常大的提高，這就是IBM在上世紀(jì)九十年代初改革的結(jié)果。而IBM賣出的幾部分硬件業(yè)務(wù)，之后的業(yè)績也都很好，真正實(shí)現(xiàn)了雙贏。因此這次出售PC業(yè)務(wù)，是IBM原定戰(zhàn)略的繼續(xù)。
第二個我們要討論的問題是，為什么IBM本身虧損的PC業(yè)務(wù)賣到我們這里就可以盈利。
盡管是虧損，但是IBM
PC業(yè)務(wù)的毛利實(shí)際是相當(dāng)高的，達(dá)到24%，聯(lián)想本身毛利才是14%.但是，聯(lián)想在14%的毛利之中實(shí)現(xiàn)了5%的凈利，而IBM24%的毛利卻是虧損。原因非常簡單，就是IBM
PC部門的費(fèi)用成本太高，而有些費(fèi)用是IBM PC部分因為處在IBM整個體系中所無法避免的。
比如說IBM總部的攤銷。IBM總部要花錢，按照各個事業(yè)部的營業(yè)額大小攤銷，IBM
PC部分營業(yè)額有100多億美元，占了IBM全部營業(yè)額的九分之一左右。于是就按九分之一做攤銷。PC部分的毛利24%比其他同行要高，但是和IBM其他的諸如軟件服務(wù)等事業(yè)部來比就低很多，禁不住大幅度的費(fèi)用攤銷。
聯(lián)想認(rèn)為，制造業(yè)本身就是一個毛巾擰水的行業(yè)，錢要一點(diǎn)一滴地通過管理擠出來。而IBM公司提倡的是高投入、高產(chǎn)出。在調(diào)查的時候，我們就發(fā)現(xiàn)他們從生產(chǎn)、研發(fā)到服務(wù)每個環(huán)節(jié)都有大幅度降低成本的可能。另外，采購也會產(chǎn)生巨大效益。
把這幾項綜合起來，我們認(rèn)為，雙方合作以后，僅僅從節(jié)流角度講就會產(chǎn)生大幅的效益。所以從長遠(yuǎn)來看，收購IBM
PC不是虧損不虧損的問題，而是盈利規(guī)模多大的問題。
當(dāng)時我在決定做不做這件事的時候，再三要求我們的顧問和管理班子一定要保守再保守，評估的每個數(shù)字絕不可以有任何浮夸。從現(xiàn)在的業(yè)績看來，他們的估計是過于保守了。
風(fēng)險規(guī)避
除了并購的好處，我們最關(guān)心的還是并購以后的風(fēng)險。
第一個風(fēng)險是市場風(fēng)險，新公司成立后原來的客戶是否承認(rèn)你的產(chǎn)品，以前買IBM產(chǎn)品的客戶是否會流失？
我們采取了下面這些措施。一是產(chǎn)品品牌不變，按照協(xié)議，并購五年之內(nèi)IBM的品牌歸我們使用，ThinkPad這個品牌永遠(yuǎn)歸聯(lián)想使用。二是跟客戶打交道的業(yè)務(wù)人員不變化。三是我們專門把總部設(shè)在紐約，說明這是一間真正的國際公司。本來我們是考慮設(shè)兩個總部，一個在美國，一個在中國，后來考慮市場反應(yīng)，就只在紐約設(shè)一個總部。收購之后，新聯(lián)想派出2000多個銷售人員做市場工作，IBM也調(diào)動了一些人和這2000人一起做大客戶工作。事實(shí)證明這個措施是有力的，把風(fēng)險控制住了。
第二個風(fēng)險是員工流失的風(fēng)險。現(xiàn)在看來，IBM
PC的員工幾乎沒有流失。主要原因是我們做了兩方面的工作。一是對IBM的高層骨干員工講述新公司的愿景。原來IBM
PC部門并不占主導(dǎo)地位，公司的戰(zhàn)略是控制發(fā)展，所以骨干員工的能力得不到充分的發(fā)展。而這間新公司主要做的就是PC，他們的能力有一個充分的發(fā)展空間。另外新聯(lián)想的文化將完全是一個國際企業(yè)的文化，而不是一個他們認(rèn)為的固執(zhí)的中國公司，這家公司會讓高層骨干員工感到非常愉快。二是人員待遇不變，而且部分高層骨干還比原來的待遇有大幅增長。這項措施實(shí)施之后，使得軍心安定。
第三個風(fēng)險也是最大的風(fēng)險，就是業(yè)務(wù)怎么整合，人員、文化怎么磨合。商學(xué)院的老師給他們的學(xué)生講課的時候談到這個案例時更多的擔(dān)心都在這方面。
我們是怎么考慮的呢？第一，當(dāng)我作為聯(lián)想集團(tuán)董事局的主席真正下決心批準(zhǔn)方案向前推進(jìn)的時候，主要是了解了這個基本情況以后才做的。就是在調(diào)查和談判深入之后，發(fā)現(xiàn)雙方的工作語言是共同的，管理模式基本上是一個層次。他們做的事我們?nèi)�，我們做的事他們也全懂，這就給我們奠定了業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)。如果聯(lián)想之前沒有經(jīng)過ERP的業(yè)務(wù)整合，沒有一系列重大的改革措施，還是一個比較老舊的企業(yè)，那不管我們怎么努力雙方是沒法磨合的。
第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，這減少了碰撞的機(jī)會。這點(diǎn)非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)。兩家原本都在歐洲市場做，合并之后歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進(jìn)行，是個很大的麻煩。但這個問題在聯(lián)想和IBM就不存在。IBM
PC部門的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務(wù)業(yè)，要PC為這個戰(zhàn)略服務(wù)，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略正好是互補(bǔ)的，聯(lián)想在中國消費(fèi)類市場絕對占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯(lián)想的主要客戶在中國，從這個角度講是互補(bǔ)的。另外IBM最擅長的是高檔筆記本，聯(lián)想最擅長的是臺式機(jī)。這樣總的看來，雙方從業(yè)務(wù)關(guān)系上也是互補(bǔ)居多。
第三，聯(lián)想以前的CEO楊元慶，在合并以后，將要擔(dān)當(dāng)主席，由IBM原有人員選拔一名做CEO.習(xí)慣了做CEO的楊元慶是否習(xí)慣做主席是我們要考慮的問題之一。楊元慶有很多優(yōu)點(diǎn)，做事情的感覺非常好，但人比較固執(zhí)，他能否和新CEO進(jìn)行很好的配合？現(xiàn)在兩個人配合得非常好。兩個人提出三個詞作為合作的指導(dǎo)思想：坦誠，尊重，妥協(xié)。雙方都有各自的習(xí)慣，坦誠地亮出各自的觀點(diǎn)，總要有一方妥協(xié)。頭幾個月妥協(xié)起了非常好的作用，如果一開始大家產(chǎn)生碰撞，別人就會認(rèn)為不是工作上的碰撞，而是中國人和美國人的碰撞，這樣就會引起隊伍分化。
整合以后到現(xiàn)在已有四個月了，整合以后第一季度的業(yè)績已在香港股市有所公布，業(yè)績大大出于投資人的意料。
到目前為止，這個并購案基本是按照預(yù)定步驟來實(shí)現(xiàn)的�？偨Y(jié)我們的經(jīng)驗，首先是預(yù)先想清楚事情，再動手。并購前要把并購目的、戰(zhàn)略步驟、出了問題如何應(yīng)對等一步步一層層地想清楚。盡管不可能想的和實(shí)際完全一樣，但是差不了太多，到真的動起手來，情況就會好了很多。吳威
