董立勤

　　日本企業(yè)家有這樣一個用人口號：“寧要合適的人才，而不要優(yōu)秀的人才�！边@個口號的基本意思就是：寧要合適的一般或較好人才，而不要不合適的優(yōu)秀人才。至于既合適又優(yōu)秀，則另當(dāng)別論，是再好不過了。它所揭示的是用人的最基本法則———因事而求才，因才而施用，事能得其人，人能得其所，最終實現(xiàn)人盡其才，事盡其功的目的。

　　人事相適的基本含義有哪些呢？大體有以下幾個方面：

　　一、才位相適。即根據(jù)人的才干類型安排合適的工作。不同類型的人在知識領(lǐng)域、專業(yè)特長和才能特征方面有著很大的差異性。不承認(rèn)或不正視這種客觀的差別，尤其是強(qiáng)人所難，非但達(dá)不到合理用人的目的，反而會招致用人的失敗。

　　二、能級相適。不同能量的人，按照一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，合理地與崗位級別相對應(yīng)，就稱為能級相適。大材小用難成事，小材大用會敗事。

　　三、性任相適。不同氣質(zhì)類型、不同性格特點和不同行為方式的人，適宜于從事不同的社會工作。雖然人們對社會分工不可能都滿意，但從個性特點出發(fā)安排“與性相近”的工作，是提高用人效率的最佳途徑。

　　四、培用相適。要想使用一個人才，而且使其能夠勝任，就得事先加強(qiáng)有針對性的培養(yǎng)工作，讓他們提高能力，讓他們適應(yīng)環(huán)境。在這方面，日本有一種選拔領(lǐng)導(dǎo)人的獨(dú)特方法，體現(xiàn)了培養(yǎng)和使用相適應(yīng)的原則。他們重視領(lǐng)導(dǎo)人接替過渡的連續(xù)性。

　　在一些日本的企業(yè)里，一般是這樣做的，就是把權(quán)交給那些大家公認(rèn)的尖子手中，但不給這些人職稱，以便領(lǐng)導(dǎo)有換人的機(jī)會。這時的老領(lǐng)導(dǎo)實際已退到二線，只是參與決策、監(jiān)督和帶新領(lǐng)導(dǎo)三件工作，一切日常領(lǐng)導(dǎo)工作和權(quán)力已全部交給沒有職務(wù)的年輕人。待試用幾年后，老領(lǐng)導(dǎo)徹底退下來，新領(lǐng)導(dǎo)才被正式任命。這種過渡制度，使新領(lǐng)導(dǎo)可以很自然地為群眾所接受。用這種辦法選拔干部，是比較科學(xué)和可靠的。從效果上看，很少出現(xiàn)任后干不了，馬上換掉，又不那么容易的局面。

　　五、興趣相適�！芭d趣十奮斗＝成功”，這是古今中外人才成長的公式。對成功的人才來說，其自我興趣有兩個決定性作用：

　　第一，興趣的濃度和發(fā)展，提供了人才探索新事物的強(qiáng)大動力。相信我們都會有這樣的體會，當(dāng)去干一件自己不感興趣的事時，只感到是種沉重的負(fù)擔(dān)，而且往往會功倍事半，干不出什么成績來。相反，有一件事情是你渴望已久的，懷著濃厚的興趣去干的，不但妙趣橫生，而且能積極設(shè)法去克服進(jìn)行當(dāng)中的各種困難。興趣一旦深化到入迷的階段，便轉(zhuǎn)化為濃厚的志趣，產(chǎn)生自發(fā)的探索追求。

　　第二，興趣的廣泛發(fā)展，能夠擴(kuò)大人才思維的輻射面，網(wǎng)羅到更豐富的未知點，開掘出更多的探索渠道。這對于人才的主動性、創(chuàng)造性來說是極為重要的。