????正略鈞策管理咨詢??顧問??田華珍
????一，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的
????薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計屬于薪酬體系中的一個子模塊，因此在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時必須服從薪酬體系所要達(dá)到的目標(biāo)這個大前提。薪酬體系主要有兩個目的：一是確保企業(yè)合理控制成本、二是幫助企業(yè)有效激勵員工。
????二，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的先行工作
????1，在分析公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)而制定了企業(yè)的薪酬策略；
????2，完成崗位分析，并得到的三份成果，即崗位說明書、崗位分類（包括崗位群落圖和崗位職級表）、崗位編制；
????3，通過外部對標(biāo)、內(nèi)部診斷，做好企業(yè)內(nèi)外部薪酬調(diào)查，并且企業(yè)薪酬水平的確定和調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)建立在內(nèi)外部公平的基礎(chǔ)之上。
????三，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的首要前提是崗位群落的科學(xué)劃分
????崗位性質(zhì)的不同，薪酬結(jié)構(gòu)需要隨之變化。
????一般根據(jù)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)不同，對崗位按性質(zhì)進(jìn)行歸類。通常我們看到的崗位性質(zhì)分類有以下5大類別：
????1，?管理序列：
????從事管理工作并擁有一定管理職務(wù)的職位。通俗的理解是“手下有兵，因其承擔(dān)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職責(zé)而成為主要的企業(yè)付薪依據(jù)”。例如在一般企業(yè)中使用的比較粗放的“中層和高層”的概念；
????2，?職能序列：
????從事職能管理、生產(chǎn)管理等職能工作且不具備或不完全具備管理職責(zé)的職位。與上述“管理序列”的區(qū)別在于該崗位下可能有下級人員，但企業(yè)付薪依據(jù)的主要依據(jù)不是因為其承擔(dān)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職責(zé)，而是其輔助、支持的職責(zé)；
????3，?技術(shù)序列：
????從事技術(shù)研發(fā)、設(shè)計、操作的職位，表現(xiàn)為需要一定的技術(shù)含量，企業(yè)付薪依據(jù)的主要依據(jù)是該崗位所具備的技能，一般付薪的項目不體現(xiàn)為計件的形式，但不排出少量的項目獎金；
????4，?銷售序列：
????指在市場上從事專職銷售的職位，一般工作場所不固定；
????5，?操作序列：
????指在公司內(nèi)部從事生產(chǎn)作業(yè)或銷售的職位，一般工作場所比較固定。
????四，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計通常采用的發(fā)放明目：
????1.?管理序列薪酬結(jié)構(gòu)的整體框架：
????年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資)+（企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）
????2.?職能序列薪酬結(jié)構(gòu)的整體框架：
????年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資)+（企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）
????3.?技術(shù)序列薪酬結(jié)構(gòu)的整體框架：
????年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+項目獎金+年度延遲支付工資)+（企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）
????4.?銷售序列薪酬結(jié)構(gòu)的整體框架：
????年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+傭金+銷售獎金+年度延遲支付工資)+（工齡工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）
????5.?技術(shù)序列薪酬結(jié)構(gòu)的整體框架：
????年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+計件工資+年度延遲支付工資)+（工齡工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助）
????五，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中具體科目的作用和注意點：
????1，月固定工資
????a)?月固定工資的設(shè)立目的：保障員工的基本生活收入的目的
????b)?月固定工資的下限：一般具體下限數(shù)字必須大于當(dāng)?shù)刈畹蜕顦?biāo)準(zhǔn)線
????c)?月固定工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工固定工資的比例較高
????2，月績效工資
????a)?月績效工資的設(shè)立目的：相對于年工資的延遲支付，屬于較短周期的檢查和激勵員工工作的方式，主要與工作完成的及時性和質(zhì)量掛鉤，具體考核指標(biāo)可以分為否定性指標(biāo)、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)、臨時性重點任務(wù)指標(biāo)
????b)?月績效工資的上限：由于與考核結(jié)果相掛鉤，因此屬于浮動的不確定的收入，由于管理需要綜合考慮多方面的成本，如果浮動比重過大，一方面員工由于感覺不安全而增加流動概率，此外主觀上抵制考核，從而增加考核的難度，起不到考核的改善績效的終極目的
????c)?月績效工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工績效工資的比例較低
????3，年度延遲支付工資
????a)?年工資延遲支付的設(shè)立目的：
????ü?相對于月績效工資，屬于較長周期的檢查和激勵員工工作的方式，由于某些工資在短期內(nèi)無法見到實效，需要較長的一段時間內(nèi)才能反映出結(jié)果，因此預(yù)留部分基本收入作為對該部分工作的考核
????ü?由于年前的流動率相對較高，因此年工資的延遲支付在某些公司還可以作為降低流動率的手段
????ü?緩解企業(yè)日常現(xiàn)金流壓力
????b)?年工資延遲支付的上限/比重：一般為10%~20%，可以用年底雙薪等科目發(fā)放
????4，企業(yè)業(yè)績分享
????a)?企業(yè)業(yè)績分享的設(shè)立目的：
????ü?體現(xiàn)內(nèi)部收入的公平性，計件制和傭金制員工的收入與自身業(yè)績直接掛鉤，在企業(yè)超額完成既定計劃時，需要設(shè)置該科目協(xié)調(diào)內(nèi)部公平
????ü?體現(xiàn)員工收入與企業(yè)的業(yè)績呈正向關(guān)系：企業(yè)未完成既定計劃時，可以通過降低年遲延支付工資的數(shù)量來實現(xiàn)；企業(yè)超額完成既定計劃時，可以通過該科目來實現(xiàn)
????b)?企業(yè)業(yè)績分享的上限/權(quán)重：具體金額和權(quán)重沒有限制，但總體上金額和權(quán)重不宜過大
????ü?應(yīng)有以豐補(bǔ)欠的預(yù)留機(jī)制，因此金額不宜過大
????ü?收入具有剛性，必須考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此金額不宜過大
????ü?企業(yè)業(yè)績分享屬于錦上添花，因此比重不宜過大
????5，工齡工資
????a)?工齡工資的設(shè)立目的：嘉獎員工對企業(yè)的忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，因此通過工齡工資數(shù)量的確定與在本公司連續(xù)工齡的數(shù)量呈正比
????b)?工齡工資的上限：一般上限設(shè)定在10年，因為
????ü?企業(yè)時刻都有成本控制的壓力
????ü?人員價值有折舊，培訓(xùn)只能遲緩價值的衰減的程度，因此需要鼓勵員工適當(dāng)流動
????ü?企業(yè)需要聽取來自不同的聲音，需要不斷沖擊舊思維舊習(xí)慣
????c)?工齡工資的比重：工齡長短不代表員工實際能力的高低，與公司為職位價值付酬的設(shè)計思路有沖突，因此工齡工資的比重一般不宜過大，小于15%
????6，各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助
????a)?各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助的設(shè)立目的：屬于保健因素，如果缺失將影響滿意度
????b)?各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助的上限：由于屬于企業(yè)額外的人工成本開支，因此應(yīng)嚴(yán)格控制，具體金額需要根據(jù)當(dāng)?shù)氐耐ㄓ嵱嬞M實時調(diào)整
????c)?各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助科目的設(shè)置：具體科目的增減可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，例如在重點改善企業(yè)學(xué)歷結(jié)構(gòu)的時期，可以增設(shè)學(xué)歷工資
????7，銷售獎金
????銷售獎金的確定方式：
????ü?首先要考慮銷售額的達(dá)成，通常只有超過一定的銷售保底才能領(lǐng)取獎金
????ü?其次考慮客戶開拓、貨款回收速度、市場調(diào)查報告、客戶投訴狀況、企業(yè)規(guī)章執(zhí)行等指標(biāo)進(jìn)行綜合評定
????8，計件工資
????由生產(chǎn)操作類員工依據(jù)產(chǎn)品實際產(chǎn)量、質(zhì)量、成本總額、安全、現(xiàn)場管理等綜合確定，用以激發(fā)生產(chǎn)人員的生產(chǎn)積極性，提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。
????本文首發(fā)于《中國勞動保障報》
????關(guān)于正略鈞策：
????1992年，正略鈞策公司前身新華信公司創(chuàng)立。2005年，正式更名為正略鈞策管理咨詢。作為中國最具規(guī)模、實力和影響力的咨詢公司，正略鈞策業(yè)務(wù)涵蓋戰(zhàn)略、人力資源、品牌營銷、流程信息、管理圖書、教育培訓(xùn)、風(fēng)險管理、市場研究、創(chuàng)業(yè)投資、私募基金等多個領(lǐng)域。截至2011年10月1日，正略鈞策全職員工達(dá)到1111人。
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