萬科，一個地產業(yè)響當當的名字，一個為萬通集團董事局主席馮侖所推崇和學習的榜樣，日前在北京以開大會的方式紀念了它的２０歲生日。

　　萬科在這２０年中，作為中國房地產業(yè)公認的領跑者和常青樹，在風云變幻、群雄并起的國內房地產市場上，一家并沒有任何特殊背景的企業(yè)為何能不斷成長壯大，最終達到今日在 行業(yè)內的影響和地位呢？馮侖對萬科２０年來發(fā)展的總結和評價以及對今后地產業(yè)的一些走勢分析，能帶給我們一些啟示。

　　萬科持續(xù)增長導致持續(xù)領跑

　　馮侖認為，學習研究一些先進企業(yè)的年報能獲益匪淺，而根據萬科２００３年年報，該年度內銷售收入增長３９．４８％，凈利潤增長４１．８１％。在不存在并購的情況下，一家已經成立了２０年的公司，能保持這樣的增長幅度實屬不易。

　　從１９８４年到２００３年，萬科的銷售收入從５８００萬元到６３．８億元，增長了１１４倍；凈利潤從５００萬元到５．４２億元，增長了１０８倍。作為中國最早的上市公司之一，從１９９１年到２００３年，萬科經營收入的復合增長率達到２５．４％，利潤的復合增長率達到２８．７％；而在最初的上市公司里面，像萬科這樣連續(xù)１２年盈利增長的幾乎絕無僅有。

　　尤其值得關注的是，萬科目前惟一的主營業(yè)務房地產，最近５年的收入復合增長率為３３．１３％，利潤復合增長率為３０．４４％，明顯超過公司前２０年的平均速度，這證明，萬科在經歷２０年的增長后，至今仍處于加速期。

　　馮侖認為，未來市場存活的應該是兩類企業(yè)，一類是“特種部隊”，一類是“基地組織”。前者因為有過硬的技術人才，有效戰(zhàn)略而所向披靡，后者憑借地利而頑強生存。而在業(yè)界，目前活躍著的實力派企業(yè)也確實大體可以歸入這兩類，前者如萬科、中海、萬通、ＳＯＨＯ中國、陽光１００，以及在一定區(qū)域內擁有絕對優(yōu)勢的招商地產、陸家嘴、順馳中國、江蘇新城等，后者則指為數眾多的項目公司。而無論以什么樣的方式生存，長久活下去的就是勝者。

　　地產企業(yè)應變“香港模式”為“美國模式”

　　馮侖認為從今年出臺的一系列宏觀調控政策和“８．３１大限”后的土地市場趨勢可以看出，要想在以后的地產競爭中立足，地產企業(yè)就應審時度勢，及時變“香港模式”為“美國模式”。同時應把握各種機會，例如今后兩年內我國將逐步推行的代建制對有眼光的地產企業(yè)來講將是一個大的利好。

　　他認為目前國內的房地產企業(yè)的業(yè)務模式基本都發(fā)端于深圳，是典型的香港模式。這種模式就是大量利用銀行資金買地蓋房子，然后賣掉，接著又換個地方簡單重復同樣的過程，企業(yè)通過開發(fā)賺取利潤。這種商業(yè)模式對于企業(yè)來說意味著巨大風險：企業(yè)拿著銀行的錢盲目圈錢、大量圈地，資產負債率高，財務狀況差。稍微大一些的房地產項目開發(fā)，都要經歷兩輪經濟周期。開發(fā)周期長，而且涉及規(guī)劃審批、拆遷、施工、電信、水、電等各個政府部門，開發(fā)商的計劃和預期的控制性非常差，財務風險沒有保證。另外，由于企業(yè)自由資金少，抵抗風險能力差，“滾動開發(fā)的模式”的資金鏈條非常脆弱，一旦銷售或者施工某個環(huán)節(jié)出了問題，企業(yè)就會面臨破產。

　　而馮所倡導的美國模式是指，企業(yè)開發(fā)物業(yè)后首選的并不是出售，而是長期持有，收取租金回報。美國企業(yè)的資產規(guī)模非常龐大，完全有實力同時投資多個物業(yè)，最大的美國房地產企業(yè)在全世界擁有數百個寫字樓。在美國房地產資金的構成中，只有１５％是銀行貸款，７０％是企業(yè)的自有資金，它的股東包括保險公司、養(yǎng)老和其他福利基金，房地產產業(yè)投資基金等各類長期投資基金、社會公眾的資金等各種類型，房地產資金絕大多數是私人資金。而在國內，超過６０％的房地產投資都是來自銀行資金。

　　現在，隨著國內房地產產業(yè)基金、債券、各類基金和信托公司的出現，使美國模式的實現有了可能。

　　在馮侖看來，一個公司選擇何種商業(yè)模式，決定了對經濟周期的抗跌性。在行業(yè)興起初期，一種單純的混合開發(fā)模式和百貨公司模式會占主導地位。等到房地產進入到相對穩(wěn)定階段，開始以經營和開發(fā)混合的模式為主，甚至是分裂出單獨的經營公司。等到房地產非常成熟的時候，金融投資的模式開始逐漸地增加，另外定制服務類的商業(yè)模式，開始成為一個主導商業(yè)模式。

　　國內房地產企業(yè)如何套到海外基金

　　萬通一直是尋求海外資金合作的倡導者，深切關注海外基金動向的馮侖對期望與海外基金合作的企業(yè)打了個比方：有多少錢點多少菜。如果想要用外國基金，最重要是把自己的家底搞好，先把企業(yè)戰(zhàn)略搞清楚。盡管至今萬通仍未和任何一家海外基金機構達成實質性的合作，但卻積累了不少和海外基金機構打交道的經驗，傍“洋大款”也是萬通從未放棄的融資方式。

　　他總結了海外基金與國內房地產企業(yè)合作的幾個特點：

　　一是集中度非常高。目前國內大概不超過５０家企業(yè)在接受海外資金，而相當多的中小企業(yè)跟這些資金沒有太大關系，外國基金在中國尋找的合作伙伴差不多是上市公司的前２０家左右。

　　二是和海外基金合作的企業(yè)規(guī)模一定要相當大，有規(guī)模的公司才能跟這些基金合作。

　　三是海外基金對合作公司的治理提出了很高的要求。能夠合作的公司在結構上都要比較規(guī)范，有長期戰(zhàn)略，有相當專業(yè)的團隊以及穩(wěn)定的產品線和良好的市場聲譽。

　　四是海外基金選擇的合作方式有很大的改變。一開始有一些中型的基金機構比較喜歡選項目，幾乎和各種公司打交道，但發(fā)現由于法律環(huán)境、財務標準等差異，造成管理相當復雜。于是現在更大的資金機構進入時，轉向于選公司，選好公司以后，就會與此公司保持長期的合作，最后只要是公司提出的項目，基金機構就會參與。

　　馮侖的分析說明，與海外基金的對接只能是少數優(yōu)秀企業(yè)的專利，對于國內３萬多家房地產企業(yè)的大多數，海外基金只是行業(yè)的一種融資方式，但目前與他們無關。

　　馮侖認為現在全能開發(fā)的商業(yè)模式確實不太適合西方基金以及其他投資人，如果在商業(yè)模式上不改進，很難與海外基金形成合作。

　　“雖然可能一步達不到美國模式，但至少知道這種模式，公司哪怕先做一個非常專業(yè)化的產品。產品的財務報告，能夠非常簡單地給大家看，而不是現在的遮遮掩掩”。馮侖認為，“美國有７萬多家房地產公司，做生意方法非常多，不同的價值鏈都有不同的做法。對商業(yè)模式進行改進，使它能夠適應于投資人，那么，成功獲得海外基金的概率就比較高�！�

　　特約編輯：倪振強