在家電行業(yè)，嚴格地說，沒有什么真正的高技術(shù)，即使有也可以花錢買到。其實真正的競爭還是在管理上的競爭，而管理的競爭說到底還是人才的競爭——用人之道和管人之道——
“我與張總認識有15年了。在公開場合講海爾、講張瑞敏還是第一次。我今天所講的東西都是我親眼所見，親耳所聞，而不是道聽途說的”。
張瑞敏是一個什么樣的人
我對老張的總體印象：是人不是神，但是一個普通人為什么能做出“很神”的事，不斷創(chuàng)造一個又一個奇跡，這就不能不讓我關(guān)注他，研究他，體驗他，琢磨他。
我把人分成四類：不學有術(shù)、學而有術(shù)、不學無術(shù)和學而無術(shù)。最厲害的是不學有術(shù)的人，比如劉邦、朱元璋都屬于這一類。他們的才能是與生俱來的。第二等的人才是學而有術(shù)。陳平、張良、韓信都屬于這一類。第三等的叫做不學無術(shù)。這種人隨大流，頭腦比較簡單，一呼百應。但有個優(yōu)點是非常講義氣。第四等的人才也很難見，叫做學而無術(shù)，書呆子，百無一用是書生。
那么，張瑞敏是什么人呢？我認為他是不學有術(shù)和學而有術(shù)的混合體。他的管理才能幾乎是與生俱來的，有特別好的悟性和直覺，這是任何一所大學培養(yǎng)不出來的。
許多人都搞不明白，為什么從同行業(yè)來看海爾的收入并不高，還有這么多人愿意死心塌地跟著老張。這不能不說是一種個人魅力。但是從經(jīng)濟學的角度看，我又不能完全同意這種說法。我習慣于經(jīng)濟理性的思維方式。因為從經(jīng)濟學的基本假定來說，每一個人都從利己的目的出發(fā)，利己是人的本性，不值得贊美，但必須得到尊重。我認為對于待遇不高，工作很累，壓力巨大的條件下仍然有不少青年才俊投身于海爾，除了張總的個人魅力之外，很重要的一條就是，只要在海爾干過，并且擔任了一定的管理職務，就給自身增加了無形資本，將來跳槽到任何一家企業(yè)都是要價的資本。
等距離的用人之道
在企業(yè)管理中真正實現(xiàn)淘汰、約束、激勵和退出四大機制，實際上很難。海爾用人有個原則叫做“賽馬不相馬”，海爾的人力資本管理，不看學歷和資歷，只看業(yè)績，以績效論英雄，真正做到“能者上，平者讓”。2001年海爾集團的干部有13人被調(diào)整，3人被免職，4人被降職。我曾經(jīng)問老張：“那些跟隨你多年，跟隨你打天下的人，怎么下得去手？是不是太殘酷了？”老張說，“第一，我是等距離原則，與所有的部下都是等距離的，沒有親疏之分，誰上誰下完全由制度說了算。在海爾，一個管理干部如果連續(xù)四五次排在末位，他不下臺反而成了怪事。通常他自己就會要求下來。完全由制度說了算。第二，這樣的用人機制看似嚴酷，實際上是最大的仁慈，否則，遷就了一個人，毀了整個海爾，你說哪一個更殘酷？”老張常說海爾像一輛在發(fā)展和改革的大道上疾駛的汽車，每到一個急轉(zhuǎn)彎處，總會有人掉下來。這種危機意識深深印刻在海爾每一個員工頭腦中。
人才乘數(shù)定理
當年海爾激活“休克魚”，救活了安徽的一個彩電企業(yè)。時任省委書記的回良玉同志說：“不求所有，只求所在�！睆埲鹈舻娜瞬懦藬�(shù)定理有點兒類似：“不求所有，只求所用�！币簿褪钦f不在于海爾有多少人才，而在于海爾能夠利用多少人才，或者有多少人才可以為海爾所用。如果有10個人，每個人都可以調(diào)動10個人為海爾所用，那么海爾實際上可利用的人才就是10×10＝100或102，由此可以推知，如果海爾有m個人，每個人都可調(diào)動m個人為海爾所用，那么m×m，m個人的人才乘數(shù)作用為m2，更準確一點兒，還應該加上一個系數(shù)A，可以稱之為人才引力系數(shù)。A一般在［0，1］區(qū)間，如果A為負值，說明人才流失，或間接流失。
創(chuàng)新的核心是速度
從海爾17年發(fā)展的歷史和經(jīng)驗來看，之所以能保持平均每年78％的增長速度，1984－2001年增長了17000多倍，主要是靠管理上的兩大法寶，一是創(chuàng)新，二是以變制變。
第一是創(chuàng)新。正如美國的管理大師德魯克所說：“創(chuàng)新是創(chuàng)造了一種資源�！焙柈敃r什么都沒有，但是海爾通過創(chuàng)新來創(chuàng)造資源，這個創(chuàng)新就是不斷為用戶創(chuàng)造價值，一切都圍著市場轉(zhuǎn)。張瑞敏對創(chuàng)新的認識似乎更深一層。他從達沃斯會議回來后，有一次我問張總：“你說新經(jīng)濟的核心是創(chuàng)新。那么創(chuàng)新的核心是什么？”老張略加思考說：“這個問題問得好！我想應該是速度。小的之所以能夠打敗大的，弱的之所以能夠勝強，就是因為速度快。”接著他又給我講了一個很生動的例子：“如果有50％的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80％的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100％的把握才上馬，一上馬就虧損�！�
第二個是以變制變。因為你不可以期望市場不變，市場不變的法則就是永遠在變。與其以不變制變，不如變到市場前面去。海爾的做法是以變制變，變中求勝。據(jù)說埃及人面獅身像上也刻著一句話：“世界上沒有一成不變的事情，只有變化是永恒的。”
“市場鏈”和“三只眼”
哈佛大學的波特教授提出一個概念叫做“價值鏈”，意思是追求企業(yè)長期利潤的最大化目標，海爾的市場鏈的概念是把企業(yè)與市場結(jié)合在一起，一手抓住全球的供應鏈資源，一手抓住全球的用戶資源。把金字塔式的管理模式變成倒金字塔，每個人都面對市場，面對顧客，追求顧客滿意度的最大化。
在市場鏈理論中，老張還有一句名言：一只眼盯住變化的市場，一只眼盯住顧客，一只眼盯住變化的政策�？词袌�、看顧客、看政策必須用“法眼”。什么是“法眼”呢？這里是借用佛教的用語，“法眼”可以看到“真空實相”，所以說“法眼無瑕”。海爾的“法眼”可以從一件小事來說明。中國的洗衣機市場到了夏天銷量就非常小，一般的廠家都在夏天減少生產(chǎn)，在秋天增加生產(chǎn)，這就是通常所說的“生產(chǎn)淡季”。海爾經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，不是用戶在夏天不需要洗衣機，而是現(xiàn)有的5公斤容量的洗衣機不能適合用戶的要求。于是，他們開發(fā)了1.5公斤容量的小型洗衣機，目前已銷售了300多萬臺。
SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表
任何一個企業(yè)它都有三張表：資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表。但如果把這三張表變成一張表，變成每個人的“SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表”，企業(yè)有3萬名員工，就有3萬張表，這樣企業(yè)每個人都必須創(chuàng)新，每個人都成為一個公司。但是，由于沒有合約的約束條件，所以并不增加交易成本，整個企業(yè)就會非常有力量。這張表最重要的一點是和員工自己的收入完全掛鉤，沒有原來的固定工資，你為企業(yè)創(chuàng)造的效益越多，你得到的就越多。另外企業(yè)的資產(chǎn)分解到員工身上，比方說你到這個企業(yè)來，你使用企業(yè)的桌子、電腦等都不是無償使用的。比如設(shè)計人員取消工資，不是說設(shè)計人員只要設(shè)計出來一個產(chǎn)品就可以得多少錢，而是設(shè)計出來的產(chǎn)品到市場以后，根據(jù)銷售的毛利和銷售的數(shù)量來決定你的收入。這樣就使得每個人完全和市場掛在一起。到了海爾就開始負債，只有當總資產(chǎn)減總負債凈剩余才是可以參與分配、獲取報酬的依據(jù)。不過，我最近在海爾聽到了一個有關(guān)SBU的成功的案例。在SBU未實行之前，物流中心都配有保管員，這似乎是天經(jīng)地義的，沒有保管員還不亂了套！通過SBU分析發(fā)現(xiàn)，其實倉庫保管員是延續(xù)了計劃經(jīng)濟管理體制的一種崗位設(shè)置，其作用在目前的海爾物流體制中已經(jīng)完全可以由現(xiàn)在的配送員所替代，這樣就減少了管理的中間環(huán)節(jié)，配送直接對車間，實現(xiàn)了管理扁平化的要求，而且還節(jié)約一大筆人工成本。這說明SBU至少可以發(fā)現(xiàn)我們過去所忽視的問題。
產(chǎn)權(quán)關(guān)系可能制約海爾
最近，我再次見到張總，我問他：“你認為海爾目前最大的問題是什么？”老張不假思索脫口而出：“最大的問題還是人才問題�！蔽覀�人認為海爾還有一個更根本的問題，我認為產(chǎn)權(quán)關(guān)系是今后長期制約海爾發(fā)展的根本問題。
在我看來，海爾的產(chǎn)權(quán)是一個經(jīng)濟學上的悖論。海爾的企業(yè)是集體所有制，那么，產(chǎn)權(quán)就是海爾全體職工的了�？墒�，如果改制的話，即變成真正意義上的股份有限公司，張瑞敏還得掏錢買海爾的股份，錢交給誰呢？當然是海爾集體，當然包括老張在內(nèi)。自己花錢買自己？豈不是笑話！更加不可思議的是，在這樣一種產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰的制度環(huán)境下，海爾居然建立起“現(xiàn)代企業(yè)制度”，而且遠遠超過了許多產(chǎn)權(quán)關(guān)系非常清晰的私人家族企業(yè)。這又是一個悖論，科斯定理的悖論——“在交易成本不為0的條件下，產(chǎn)權(quán)的初始界定決定資源配置的效率”。而且，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系沒有理清的時候，也就是“什么東西是你的，什么東西是我的”這個基本問題沒有理清的時候，張瑞敏這個CEO也不是真正意義上的CEO，他沒有期權(quán)，也沒有股份。近200多年人類文明史所創(chuàng)造的物質(zhì)財富超過了過去2000年的總和，不是因為產(chǎn)業(yè)革命，不是因為蒸汽機，也不是因為文藝復興，而是因為財產(chǎn)權(quán)制度的最終確立。
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